GESTIÓN ESCOLAR. (2)

ENTRE EL HACER Y EL DEJAR HACER.

Para comprender plenamente la relevancia de la "GESTIÓN ESCOLAR", resulta esencial reexaminar las contribuciones de Stephen J. Ball (1994). Dicho autor proporciona una perspectiva alternativa que identifica la singularidad de las escuelas como organizaciones y enfatiza los aspectos vinculados con la organización de la vida escolar.

En la misma línea, Graciela Frigerio (2004) señala la necesidad de "reflexionar y reubicar lo particular de la escuela, apreciando su aspecto político como colaborador en la creación de lo público" (Frigerio 2004:6). Con base en estas contribuciones, se puede deducir que hay dos formas de concebir la gestión, la organización o el gobierno escolar:

• Como gerenciamiento (versión instrumentalista – paradigma dominante de la teoría organizativa). Pensada como el cumplimiento de una serie de procedimientos y formatos supuestamente neutros que olvidan la especificidad de lo educativo. 
• Desde la perspectiva que afirma el carácter político de la educación y las relaciones de poder existentes en la escuela (micropolítica), destacándose la especificidad de lo escolar (Frigerio, 2004).

Considerando el escenario actual de la educación obligatoria y la complejidad del contexto, que abarca situaciones y escenarios adversos, la acción política educativa será clave para hallar las respuestas más apropiadas que aseguren el derecho a la educación de niños, adolescentes y jóvenes. Siguiendo el análisis de Frigerio (2004), resulta esencial que los equipos directivos tomen la decisión política de interrumpir la profecía del fracaso y establezcan nuevas formas de gestión escolar.

Partiendo de estas definiciones, es posible sostener que la administración de una institución educativa debe promover la participación activa de todos los integrantes en el proceso de toma de decisiones, ejerciendo un liderazgo que potencie el intercambio y el diálogo constante de las distintas experiencias que se desarrollan, todo ello en un contexto de respaldo y dirección por parte del equipo directivo.

Para constituir dicho marco, la gestión del rol directivo comprende planificar todo lo que se desea hacer dentro de la escuela, implementarlo y realizar los ajustes que sean necesarios. Toda decisión asumida debe enmarcarse siempre en un propósito educativo, como lo es que los estudiantes obtengan los conocimientos necesarios como base para continuar su trayectoria educativa exitosamente. 

Pilar Pozner (2000: 16), señala que la gestión “es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación permanente como proceso sistemático”.

Una gestión institucional basada en compromisos colectivos implica implementar mecanismos de participación. La delegación de tareas es una de estas herramientas esenciales. Este tema en particular será el foco de las siguientes líneas.

La gestión educativa basada en un Proyecto Educativo Institucional requiere dejar de pensar las funciones y tareas como atribuciones individuales y aisladas, para incorporar la metodología de equipo de trabajo. 

Desde la dirección, liderar la escuela de esta manera implica crear espacios de participación. Se ha señalado que delegar tareas es una estrategia fundamental para promover la participación de los actores en la vida de la institución. Es vital comprender que delegar no es sinónimo de abdicar responsabilidades ni de perder el control sobre la gestión. Al contrario, la delegación aumenta el nivel de participación activa de los actores y permite que el líder se enfoque en las tareas más cruciales de su función como coordinador y guía de la entidad educativa.

La delegación demanda un período de reflexión individual para determinar qué tareas delegar y quiénes serán los encargados de llevarlas a cabo. Para comprender mejor este concepto, es importante considerar que, en el proceso de delegación de responsabilidades, los directivos:

• Ejercen una visión global sobre cada uno de los grupos con los que trabajan, aunque tienen la opción de delegar la coordinación de cada grupo a un miembro del equipo directivo o docente.

• Otorgan autonomía al otro para decidir y ejecutar; no es solo una cuestión de control, sino de apoyar la realización.

• Crean espacios de interacción con los coordinadores de equipos de trabajo encargados de proyectos específicos, como reunirse con el coordinador, asistir a encuentros y solicitar copias de las actas de reuniones de equipo, entre otros.

• Realizan un seguimiento constante de las tareas delegadas, revisándolas para identificar debilidades y fortalezas, y proporcionando orientación al responsable ante cualquier duda que pueda surgir.

Fuente bibliográfica:

- Ball, S. (1994). Ortodoxia y alternativa- Cap1. En La micropolítica de la escuela. Hacia una teoría de la organización escolar. España: Paidós. 

- Blejmar, B. (2005). Desequilibrios y paradojas en la conducción educativa. De lo posible a los nuevos posibles. En Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Buenos Aires: Novedades Educativas. 

- Gvirtz, S., Zacarías, I. y Abregú, M. V. (2011). Construir una buena escuela: herramientas para el director. Buenos Aires: Aique Educación. 

- Frigerio, Graciela (entrevista, 2004). De la Gestión al Gobierno de lo Escolar. En: Revista Novedades Educativas N° 159. Marzo 2004 - Poggi, M. (1995). Apuntes y aportes para la gestión curricular. Buenos Aires: Kapelusz 

- Pozner, P. (2000). Gestión educativa estratégica. [Documento en línea]. Disponible: http://poznerpilar.org/biblioteca/modulo02.pdf